|
De zeven doodzonden van veranderingsmanagement
Managers maken steeds dezelfde fouten bij het doorvoeren van veranderingen in hun bedrijf. Toch is dat nergens voor nodig, zegt Jean-Francois Manzoni
Vroeger werd veranderingsmanagement gedoceerd als apart vak naast 'gewoon management'. Dat was de tijd waarin je bij het bestuderen van organisaties nog periodes van relatieve rust en korte uitbarstingen van snelle verandering kon onderscheiden. Dat is niet langer zo. Het is nu een cliché om te zeggen dat de enige constante de verandering zelf is.
Dit inzicht heeft vooraanstaande bedrijven zoals General Electric (GE) ertoe gebracht de middenmanagers op cursus te sturen om beter te worden in het leiden en managen van verandering. Bij GE heet die cursus het 'veranderingsversnellingsproces'. Deze bedrijven gaan er niet van uit dat managers vanzelf beter worden in het leidinggeven aan verandering naarmate ze meer ervaring opdoen. Daarom proberen ze het leerproces van managers te ondersteunen en te versnellen.
Nu is het doorvoeren van veranderingen in complexe organisaties die aan steeds hogere prestatie-eisen moeten voldoen, geen eenvoudige opgave. Toch zou je verwachten dat topmanagers, gezien de grote hoeveelheid scholing en informatie die hun ter beschikking staat, steeds beter in staat zijn de beruchte valkuilen te vermijden en misschien zelfs nieuwe kunnen ontdekken. Helaas is dit niet zo. Dit artikel behandelt zeven veelvoorkomende fouten die hogere managers maken bij hun pogingen veranderingen door te voeren in hun organisaties.
Oorzaken aanpakken
De meeste organisatieveranderingen hebben ten doel het gedrag van werknemers te beïnvloeden. Managers willen bijvoorbeeld dat werknemers klantvriendelijker worden, prestatiegerichter, ondernemender of meer gefocust op aandeelhouderswaarde, dat ze beter gaan samenwerken met andere afdelingen, of dat ze zich minder risicomijdend of minder bureaucratisch opstellen.
Maar al te vaak richten managers al hun energie op het bestrijden van de symptomen van een probleem, zonder de oorzaken aan te pakken. Het overgrote deel van de managers gaat ervan uit dat werknemers weten welk gedrag het bedrijf van hen verwacht, zich ook zo zouden gedragen als ze zouden willen, maar het niet willen. Dit leidt ertoe dat het bedrijf stimuleringsprogramma's ontwikkelt om werknemers aan te moedigen zich anders te gedragen.
Een bedrijf wil mogelijk dat werknemers innovatiever worden en meer ideeën aandragen, en dus komt het met een ‘voorstellenprogramma' met beloningen voor de beste ideeën. Het bestuur wil wellicht dat managers meer op lange termijn gaan denken - en introduceert daarom een bonusplan voor de lange termijn. Of het bestuur vindt dat werknemers in verschillende functies beter moeten kunnen communiceren en samenwerken. Dus wordt een nieuw systeem geïntroduceerd waarin iedereen met dezelfde database werkt.
Onder hoge prestatiedruk en in tijdnood kiezen te veel managementteams voor de eerste de beste oplossing die het probleem lijkt te bestrijden. Maar wat gebeurt er met de onderliggende oorzaken van het gedrag? In plaats van simpelweg de symptomen te bestrijden, zouden bedrijven inzicht moeten verwerven in de oorzaken van de symptomen die ze waarnemen en zich op die oorzaken moeten richten. Oorzaken zijn onder andere aan te wijzen in structuur, proces, technologie, organisatiecultuur, vaardigheden van werknemers en gedrag van topmanagers.
Vasthoudendheid
Een van de bovengenoemde factoren is cultuur. De vraag die topmanagers zich in dit verband vaak stellen is: hoe kan ik verder gaan dan het tijdelijk beïnvloeden van werknemersgedrag en de cultuur van de organisatie zo veranderen dat dit gedrag 'natuurlijk' wordt voor de mensen?
Het kost natuurlijk veel meer tijd om de cultuur van een organisatie te veranderen dan het duurt om veranderingen in het gedrag van werknemers waar te nemen.
Managers kunnen werknemers bijvoorbeeld vlug klantvriendelijker maken door gebruik te maken van een krachtige combinatie van beloningen en straffen. Dit zal niet bij alle werknemers even goed werken en het zal niet voldoende zijn om perfecte tevredenheid bij de klant te bereiken, maar een zware investering in het meten van de kwaliteit van de klantenservice, gekoppeld aan flinke beloningen voor goede service en zware straffen voor slechte service zal het gedrag van sommige werknemers tot op zekere hoogte kunnen veranderen.
Om deel te worden van de organisatiecultuur zal dit nieuwe gedrag echter vaak genoeg - door het overgrote deel van de werknemers en gedurende een lange periode - moeten worden herhaald, zodat het geleidelijk deel gaat uitmaken van 'de manier waarop wij de dingen doen'.
Om door voldoende werknemers lang genoeg te worden herhaald, moet het gedrag ook bekrachtigd worden vanuit de organisatie. En zelfs wanneer, na vijf of tien jaar, het deel van de organisatiecultuur lijkt te zijn geworden, zal het bedrijf het gedrag zo nu en dan moeten bekrachtigen. Op dit punt laten bedrijven het vaak afweten.
Hogere managers zeggen regelmatig dat ze kwaliteit of klantenservice niet langer hoeven te stimuleren omdat 'het deel is gaan uitmaken van het DNA van de organisatie'. Deze vergelijking is gevaarlijk. DNA is een onveranderlijk kenmerk van de menselijke fysiologie, maar het gedrag van werknemers in organisaties is dat niet. De erfenis van vele jaren uitstekende klantenservice bij British Airways (BA) onder het leiderschap van Colin Marshall bleek niet opgewassen tegen de strategische veranderingen onder zijn opvolger. Robert Ayling heeft nooit tegen het BA-personeel gezegd 'geef niet langer om de klant', maar zijn nadruk op kostenbeperking maakte het voor het personeel steeds moeilijker om vast te houden aan hun erfgoed van een goede klantenservice.
Het kost jaren om een element in te voegen in de cultuur van een organisatie, maar in slechts een paar maanden kunnen de effecten van die jarenlange vasthoudendheid teniet worden gedaan.
Blindstaren op de inhoud
Een succesvol veranderingsproject vereist gedetailleerde planning. Te vaak echter ontwikkelen bedrijven inhoudelijk prachtige projecten - vol details over wat het project beoogt te bereiken - maar vergeten zij te onderzoeken hoe de implementatie moet worden aangepakt.
De directie van een grote Duitse multinational bijvoorbeeld startte in 2000 een grootschalig veranderingsprogramma. Het programma werd met veel toeters en bellen gelanceerd, er waren een pakkende slogan en alle documentatie en ondersteunende instrumenten die men zich maar kan wensen. Gevraagd naar het implementatieprogramma, antwoordden de directeuren echter: 'Dit is alles. Het programma is gelanceerd. Nu is het aan ieder afdelingshoofd om het binnen zijn of haar afdeling door te geven.' Zelfs in Duitse bedrijven, die een reputatie hebben wat betreft de discipline van hun managers, gebeuren de dingen niet zo gemakkelijk.
De meeste managers werken op vol - of boven - hun vermogen. Ze maken lange dagen, nemen werk mee naar huis, gaan kort op vakantie en houden zelfs dan contact via telefoon en e-mail. Ze hebben geen tijd over. Dit betekent dat een veranderingsprogramma moet knokken voor een plaatsje in hun agenda om kans van slagen te hebben. Programma's vechten zelf niet, maar een groep mensen - een coalitie van voorvechters voor wie dit een zaak van leven of dood is - kan ervoor zorgen dat het op het prioriteitenlijstje komt. Wat de verandering ook inhoudt, deze mensen zullen ervoor moeten zorgen dat de volgende vijf elementen in brede kring worden begrepen:
-
Punt A, waar we nu zijn, voldoet niet meer. Het mag dan voorheen goed genoeg zijn geweest, maar dat is het niet meer. We moeten veranderen.
-
Waar is punt B? Hoe ziet het eruit? Welke vaardigheden en gedragingen zijn ervoor nodig?
-
Hoe komen we daar? Wat is het algemene pad? Waar kunnen we onderweg stoppen om de voortgang te evalueren?
-
Het is uitvoerbaar. Het zal niet voorbijgaan. Het bedrijf zal deze verandering doorzetten en mensen zullen succesvol kunnen functioneren in de nieuwe omgeving.
-
Het is het waard. De baten zijn groter dan de kosten van de verandering en de moeite die we ervoor moeten doen.
Te weinig tijd
Een cliënt rekende me eens voor dat hij, naast zijn fulltime baan, lid was van achttien commissies en taakgroepen. 'Ik voel me als een worst', zei hij, 'die in te dunne plakken is gesneden.' Nu is achttien een extreem hoog aantal, maar organisaties zetten managers te vaak op projecten die een te klein deel van hun tijd in beslag nemen. Op het gevaar af simplistisch te klinken: niemand zou een project toegewezen moeten krijgen dat minder dan een kwart van zijn tijd in beslag neemt.
Managers die te veel projecten en commissies onder hun beheer hebben, halen nooit de 'kritische massa' van tijd en energie om werkelijk hun invloed te doen gelden op individuele projecten. Deze wildgroei van projecten komt ook voor op organisatieniveau. Een topmanager vertelde onlangs dat er in zijn bedrijf op dat moment zo'n driehonderd projecten liepen. Een ander bedrijf heeft tien man personeel in dienst, alleen om projecten te volgen. Dit zijn duidelijke tekenen van een overmaat aan projecten.
De misvatting van verzet
De meeste managers verwachten enige "weerstand tegen verandering' wanneer ze een verandering willen doorvoeren. Als managers wordt gevraagd waarom mensen zich tegen verandering verzetten, zijn hun antwoorden verrassend eensluidend; Weerstand tegen verandering is 'natuurlijk'; het is 'menselijk', hoewel sommige mensen meer verzet laten zien dan anderen.
Mensen zijn bang om macht, invloed, prestige, geld, carrièremogelijkheden of hun baan te verliezen.
Mensen die zich verzetten zien het grote verband niet; ze zijn te kleingeestig. Ze willen hun 'comfortabele zone' niet verlaten. Ze lijden aan het 'niet-hier-uitgevonden'-syndroom.
Maar als je ze vraagt waarom ze zich zelf ooit verzet hebben tegen een initiatief binnen hun eigen bedrijf, krijg je vaak het antwoord: 'Omdat ik had nagedacht over wat ze wilden doen en ik het niet eens was met de voorgestelde verandering. Ik vond het geen goed idee en niet de juiste manier om het aan te pakken.' Verrassend genoeg ontbreekt deze claim van een zorgvuldige overweging gevolgd door een rationeel, afgewogen negatief oordeel in het rijtje verklaringen dat dezelfde manager gaf voor waarom andere mensen zich tegen verandering verzetten.
Vaak roepen managers die een sterke emotionele reactie verwachten, die reactie zelf op. Ze gedragen zich op zo'n manier - behoedzaam, geheimzinnig, wantrouwig - dat ze de vijandigheid die ze verwachten zelf aanmoedigen. Een manager die problemen voorziet, kiest er bijvoorbeeld voor om een aanstaande verandering niet aan zijn werknemers uit te leggen, maar ze ermee te overvallen, met voorspelbare gevolgen. Of managers verwachten dat werknemers zich zullen verzetten tegen hoge productiedoelen en zetten daarom nog hoger in, in de verwachting dat ze een 'deal' kunnen sluiten die uitkomt op hun oorspronkelijke niveau. Niemand zal ooit weten of de werknemers zich tegen het oorspronkelijke doel van het topmanagement zouden hebben verzet, maar het was natuurlijk geen verrassing dat de werknemers zich verzetten tegen het opgeschroefde 'openingsbod'.
De 'gewoon doen' misvatting
Als ze snel resultaten willen zien en ervan overtuigd zijn dat het onmogelijk zal zijn om de werknemers tot medewerking te bewegen, nemen veel topmanagers hun toevlucht tot hét doorvoeren van veranderingen door middel van directieven: Vanaf heden zult u het zo doen.'
Het uitvaardigen van een bestuurlijke richtlijn kan topmanagers een tijdelijke illusie van controle geven. In werkelijkheid worden veel van zulke voorschriften echter noch door het personeel opgevolgd, noch door managers gehandhaafd. Het enige dat zulke voorschriften opleveren is een verzwakking van de geloofwaardigheid van de topmanagers die ze uitvaardigen.
Het lijdt echter geen twijfel dat richtlijnen vaak ook effectief kunnen zijn. Directieven werken vaak beter, dat wil zeggen, ze hebben meer kans om op een intelligente en flexibele manier langdurig door het personeel te worden uitgevoerd, als:
-
Er een gemeenschappelijk gevoel van urgentie bestaat, of wanneer mensen hunkeren naar een beslissing. Dat laatste is vaak het geval wanneer overleg al te lang voortsleept en er geen consensus kan worden bereikt, of wanneer verdeeldheid over verschillende opties tot een verlammende patstelling leidt.
-
De richtlijn door een betrouwbaar en gerespecteerd leider wordt uitgevaardigd, die zoiets niet al te vaak doet.
-
Het topmanagement in staat en bereid is de richtlijn te handhaven.
-
De organisatie een gedisciplineerde cultuur heeft en de mensen gewend zijn orders op te volgen.
We dienen echter te beseffen hoe beperkend deze voorwaarden zijn. Een glashelder gemeenschappelijk gevoel van urgentie en een sterke, charismatische leider kom je niet elke dag tegen. Topmanagers kunnen directieven vaak moeilijk handhaven omdat ze niet goed kunnen controleren of iedereen er zich wel aan houdt. Ten slotte, een gedisciplineerde cultuur ontwikkelt zich meestal in organisaties waar betrouwbare leiders al lange tijd voorschriften hebben uitgevaardigd en gehandhaafd en het personeel de voordelen van het uitvoeren van orders is gaan inzien. Dit zijn vaak niet de meest ondernemende en innovatieve bedrijven.
De antwoorden van managers laten zien dat ze, als ondergeschikten, zich terdege bewust zijn van de beperkingen van directieven. Maar als ze zich als baas gedragen, zetten ze hun bedenkingen opzij en nemen aan dat hun orders opgevolgd zullen worden. Topmanagers zouden minder hun heil moeten zoeken in orders en zich meer moeten richten op goed gecontroleerde implementatieprocessen.
Waarom doen we dit?
Het 'pleidooi voor verandering' wordt in toenemende mate ingegeven door de eisen van aandeelhouders. Twintig jaar geleden ontstonden de meeste initiatieven tot verandering in bedrijven die in crisis raakten en moesten overleven. Tegenwoordig wordt verandering steeds vaker uitgelegd door erop te wijzen dat 'de aandeelhouders een jaarlijks rendement van 12 procent hebben en graag 15 procent zouden willen'. Zelfs wanneer bedrijfsbestuurders het niet op zo'n manier presenteren, weten werknemers wel beter.
Een bestuurder van een overheidsafdeling in Singapore vertelde bijvoorbeeld hoe verbaasd ze aanvankelijk was over het geringe enthousiasme dat haar personeel voor haar 'productiviteitsactie' toonde. Na enig navragen begreep ze dat de verandering werd gezien als een manier om de effectiviteit en intensiteit van het werk te vergroten - zodat de afdeling het aantal werknemers kon verminderen.
Aan de ene kant moet je managers complimenteren als ze bepaalde problemen willen aanpakken voordat deze ernstige vormen aannemen. Het is gemakkelijker en beter om te veranderen als je daar de tijd en de middelen voor hebt, dan te wachten tot het mesje op de keel staat. Aan de andere kant zijn werknemers vaak eerder bereid offers te brengen om hun organisatie te helpen overleven dan om de opbrengsten voor de aandeelhouders te vergroten.
Dit betekent niet dat bedrijfsbestuurders hun hoop moeten opgeven om hun organisatie zo concurrerend mogelijk te maken in de steeds feller wordende 'survival of the fittest'. Het betekent echter wel dat bestuurders meer tijd en aandacht moeten steken in het ‘verkopen' van hun veranderingsproject aan hun werknemers. Managers besteden veel tijd en energie aan onderzoeken wat de waarde van hun producten en diensten is voor klanten. Ze moeten hetzelfde doen voor hun werknemers.
Empirische observatie lijkt uit te wijzen dat mensen pijnlijke veranderingen veel eerder accepteren als ze inzien welke toekomstige voordelen er voor hen aan verbonden zijn. Mensen moeten de verwachting hebben dat hun offers hen iets op zullen leveren. Zo hebben ook bedrijfsprojecten die expliciet rekening houden met de wensen en behoeften van werknemers meer kans op steun dan veranderingsprojecten waar alleen klanten en aandeelhouders voordeel bij lijken te hebben.
Bestuurders die werknemers een pijnlijke verandering willen verkopen, moeten hard op zoek gaan naar enig voordeel dat daar in de toekomst mee te behalen valt. Een goede vraag die je over een nieuwe bedrijfsvisie of -strategie kan stellen is: wat hebben de managers te koop? Staat er wel iets in de nieuwe visie wat mensen de moeite waard vinden om iets voor op te offeren. Krijgen ze er wel iets voor terug? Als je geen toekomstig voordeel kunt vinden in het plan, dan weet je dat het moeilijk te verkopen zal zijn.
Carlos Ghosn, die voor de Franse autofabrikant Renault leiding geeft aan de doorstart van Nissan motors, was duidelijk in dit opzicht toen hij bij Renault kwam. Jarenlang hadden Renault-managers keihard gewerkt om marktaandeel te behouden en steeds efficiënter te worden. Ondertussen had Volkswagen het aantal geproduceerde auto's weten te verdubbelen.
Kort na zijn aantreden vroeg Ghosn aan managers wat er voor nodig zou zijn om ervoor te zorgen dat Renault na tien jaar twee keer zoveel auto's zou verkopen. Ook startte hij veeleisende efficiëntieprogramma’s, waarbij hij specifiek aangaf dat een deel van het geld naar de aandeelhouders zou gaan, een deel geherinvesteerd zou worden in het verbeteren van de productieprocessen en een deel via gereduceerde prijzen terug zou vloeien naar de klant, om de vraag te stimuleren. Deze duidelijke en ambitieuze stellingname had een enorme uitwerking op de houding en motivatie van managers. Ze werden uitgenodigd hun defensieve posities te verlaten en in plaats daarvan bij te dragen aan het creëren van een geweldige autofabrikant. Met andere woorden, ze kregen een betere reden om met hun werk door te gaan.
Conclusie
Zeven klassieke fouten die topmanagers maken wanneer ze veranderingen willen doorvoeren zijn de revue gepasseerd. Voor een deel blijven deze fouten gemaakt worden, omdat het managers ontbreekt aan formele scholing in veranderingsmanagement. Bedrijven kunnen er niet langer op rekenen dat managers voldoende ervaring opdoen met veranderingen, en dus moeten ze het leerproces van de managers versnellen. De tweede belangrijke oorzaak van een falende implementatie van veranderingen is dat er onvoldoende tijd en energie besteed wordt aan het managen van het veranderingsproces en het ‘verkopen' van de verandering aan werknemers. Te veel topbestuurders onderschatten hoeveel werk het kost om een verandering echt te laten gebeuren. Sommige zaken kun je delegeren, maar het leiden van een veranderingsproces vraagt voortdurende toewijding.
Bron: Financieel Dagblad
|
