Alles | Nieuws

Rendement van opleiden

donderdag 10 januari 2008

Rendement van opleiden

" Wat is het rendement van opleiden?"

Rendement van opleiden: 'de verhouding tussen kosten en baten'
Opleidingsrendement is te definiëren als de verhouding tussen de kosten en baten (beide in de brede zin) die gepaard gaan met opleiden. Het meest gemakkelijk is het in kaart brengen van de kosten. Met kosten in brede zin wordt verwezen naar zowel kwantificeerbare (tijd, geld en middelen) als niet-kwantificeerbare kosten (motivatie, moeite, energie e.d.).
Over het algemeen is het moeilijker om de baten van een opleiding vast te stellen. Wat levert het op? Dat is op zich vreemd want we hebben het dan eigenlijk gewoon over de keerzijde van de kostenmedaille. De opbrengsten of baten kunnen eveneens uitgedrukt worden in termen van kwantificeerbare (tijd, geld en middelen) en niet-kwantificeerbare (ideeën, inspiratie en andere imponderabilia).
Met de definiëring van het begrip rendement als: 'de verhouding tussen kosten en baten' in het achterhoofd én omdat we aan beide kanten van de vergelijking blijven zitten met niet-(of: lastig) kwantificeerbare kosten en baten, kan rendement slechts bepaald worden door gebruik te maken van bepaalde aannames. In concreto betekent dit, dat hoe we ook ons best doen om rendement te bepalen, we zullen altijd zullen blijven zitten met een zogenaamd 'toerekenings-probleem'. De vraag: 'welke effecten worden nu precies veroorzaakt door welke opleidings-interventies', zullen we slechts ten dele kunnen beantwoorden. Ik zal me verder hier dan ook beperken tot de bepaling van het financieel rendement van opleiden.

Rendementsbepaling: ' meerdere wegen leiden naar Rome'
Er zijn een aantal methoden beschikbaar om het rendement van ontwikkelings-inspanningen (dat is méér dan alleen opleiden) vast te stellen.

1. JBF

De eerste veelvuldig gebruikte methode is de methode "JBF". Op basis van inschatting en ervaring, en afgaand op vragen en opmerkingen bepaalt één individu, (meestal de opleider/trainer) het rendement van een opleiding. Een subjectieve methode, maar zolang de opleid(st)er maar duidelijk zijn of haar aannames expliciteert is daar niets op tegen.

Voorbeeld:

Wat denkt u dat uw aanwezigheid aan een eendaags seminar over "Rendement van Opleiden" kost? (Omwille van de duidelijkheid heb ik btw niet meegerekend).
· ƒ 995,= deelnamekosten ; gebaseerd op informatie in de seminar-aankondiging
· ƒ 189,45,= reis- en verblijfkosten (aanname gebaseerd op een gemiddelde reisafstand van 300 km à ƒ 0,60 en een 'Big Mac menu met saus' bij McDonald's à ƒ 9,45.
· ƒ 709,10 loonkosten; een aanname gebaseerd op een bruto jaarsalaris van ƒ120.000,=, een werkgeverslastenratio van 1,3 en 220 werkdagen.
· De economen onder ons zullen me dan nog wijzen op de keerzijde van de loonkosten, namelijk de zogenaamde 'lost opportunity' kosten, of in net Nederlands de 'afwezigheidskosten'. Dat zijn alle potentiële baten (nu: kosten omdat u afwezig bent) die u aan de organisatie had kunnen toevoegen, als u aanwezig was geweest. Deze stellen we op 1,4. Dat baseren we op onderzoek van Schmidt en Hunter (1983). Zij stellen dat de (toegevoegde) geldswaarde van uw output, onder de aanname dat u na dit seminar minimaal 1 standaarddeviatie méér presteert dan uw gemiddelde collega, voor uw bedrijf 40% van uw bruto loonkostensom (ƒ 120.000,= * 1.3) méér waard bent dan genoemde gemiddelde collega. Bij 220 werkdagen komt dat alléén voor vandaag neer op: ƒ 992,70.
Kortom uw aanwezigheid hier vandaag kost uw baas zo'n ƒ 3000,=.(ƒ 2885,90 om precies te zijn.) U ziet de totale kosten zijn een veelvoud van de feitelijke deelnamekosten (ƒ 995,=). Binnen bedrijven wordt standaard een opslagpercentage van 100% voor seminars binnen de deur en een opslagpercentage van 200% voor seminars buiten de deur.

Baten
Komen we op het tweede deel van onze vraag:'wat zijn de baten van deze dag?; wat levert het op?' (inventarisatie). Het in kaart brengen daarvan is in deze situatie een onbegonnen zaak. Het gebruik van een parameter geeft vaak wat richting. Neem bijvoorbeeld 'terugverdientijd'.
Terugverdientijd:
Uitgaande van bovenstaande cijfers en een 'effectperiode' van deze workshop van één (1) jaar, wil dat zeggen dat uw toegevoegde waarde per dag (ƒ992,70-ƒ 709,10) = ƒ 283,60 is. Afgezet tegen de ƒ2885,90 aan kosten brengt dat de terugverdientijd op ruim 10 dagen. Met andere woorden als u de afgelopen tien dagen uw werk gewoon goed hebt gedaan hoeft u hier niet met schuldgevoelens te zitten, zeker niet als uw inkomen (ruim) boven onze aanname ligt.

2. Kengetallen en indicatoren

Zoals hierboven al blijkt is het hanteren van kengetallen en indicatoren een aardig hulpmiddel om de kosten en baten van uw opleidingsinspanningen te vergelijken met dat van de gemiddelde Nederlandse onderneming. Ik verwees al naar Schmidt en Hunter (1983) die door van Sandick en Schaap (1993) genoemd worden. Deze laatste werken in hun proefschrift met op onderzoek gebaseerde (toegevoegde) geldswaarde van de output van een goed getrainde en dus beter presterende medewerker van 40%, 70% en 100%.
Groot (1994) heeft het over 16% productiviteitstoename door opleidingen. Wijchers (1993) stelt dat het opleidingsbudget zo'n 4% van de loonsom mag bedragen. Optimaal gaat elke medewerker per jaar 4 à 5 dagen op cursus, volgt hij/zij daarin ca. 3 opleidingen met een duur van ongeveer 1½ dag. De daarmee gepaard gaande 'out of pocket' kosten liggen gemiddeld tussen de ƒ 1500,= à ƒ 2000,= per medewerker. Binnen bedrijven moet de IRV (interne rentevoet) voor projecten bijvoorbeeld momenteel boven de 15% liggen.
Laten we de formule van Koenen (1988) los op bovenstaand voorbeeld, dan hoeft uw relatieve prestatietoename slechts 1% te zijn. Voor Jan Modaal ligt dat anders. Door zijn lagere bruto jaarsalaris (ca. ƒ 53.500,=) moet zijn relatieve prestatietoename door dit seminar minimaal 2% zijn.
Voorbeeld:
Automatiseringsafdeling. (43 vaste medewerkers; met een loonsom van bijna ƒ 3 miljoen) In 1989 was daar voor bijna ƒ 500.000,= (16%) aan opleidingen verspijkerd en had men in totaal maar liefst 557 mandagen (13 dgn per medewerker; minimum 0; maximum 37!) in opleiding geïnvesteerd. De 'out of pocket'kosten voor een gemiddelde opleidingsdag bedroegen daarmee bijna ƒ 900,=.
Door het in beeld brengen van deze getallen, het vergelijken daarvan met andere afdelingen en benchmarking met europese collega's kon e.e.a. worden teruggebracht naar 7% (-9%) en 7 dagen (-6 dagen) per medewerker. Doordat zorgvuldiger en gestructureerd naar opleiding gekeken werd daalden bovendien de kosten per cursusdag met ruim 15%.

3. Voorspelbaar rendement

Het is uiteraard wel mogelijk om rendement van opleiden te bepalen. Wanneer met een opleiding expliciet de link kan worden gelegd met een conkreet meetbare arbeidsprestatie dan is er voldoende grond een uitspraak te doen over het te verwachten resultaat in operationele en/of financiële termen. Laat ik u het volgende voorbeeld ter overweging geven.
Voorbeeld:
Een onderhoudsafdeling heeft enige jaren geleden een geautomatiseerd onderhoudsysteem in gebruik genomen. Een van de centrale kenmerken van het systeem is het invoeren van een gestandaardiseerde 'maintenance-rapportage' na ieder preventieve, correctieve of curatieve onderhoudsinterventie. Door het systematisch bijhouden van deze gegevens kon belangrijke 'leerinformatie' aan het systeem onttrokken worden welke zou leiden tot verbeteringen in het onderhoud en daarmee in de technische staat van de machines. Hetgeen uiteindelijk weer een gunstig effect zou hebben op de 'uptime' van het machinepark.
Dit laatste blijft echter uit. Monteurs wisten niet hoe ze met het systeem moesten omgaan en vonden registratie lastig. ('Wij zijn monteurs geen administrateurs; wij moeten sleutelen!') Na een zorgvuldige analyse van de situatie besloten we de monteurs in een aantal area's op te leiden (totaal 6 dagdelen / 3 dagen), waarbij het management zich, in overleg met het opleidingsteam, ten doel stelde binnen een jaar 1% extra machine-uptime te realiseren. de met de opleiding gepaard gaande kosten waren ƒ 285.000,= . De opbrengst van 1% extra uptime werd al na 10 maanden bereikt. De return on investment (ROI) was: ƒ 285.000,= kosten versus ƒ 850.000,= baten oftewel 298%. En dat alleen voor het eerste evaluatieperiode! Als u hierover meer wilt weten is het boek van Robinson & Robinson (1990) een absolute aanrader.

4. Onvoorspelbaar rendement

Door als P&O afdeling / opleider dingen te doen die sterk gelinkt zijn met de doelen van organisatie, afdelingen, leidinggevenden of individuen loop je tegen een rendementskategorie aan die vaak vergeten wordt, maar niet te onderschatten is. Namelijk 'onvoorspelbaar rendement' Het onderstaande voorbeeld geeft een illustratie van deze kategorie.
Voorbeeld:
In 1993 ben ik gestart met de reorganisatie van een Financiele afdeling (60 personen). We hebben daarbij het KAD-model (Kwaliteit van de Administratieve Dienstverlening; Hartog, 1992) als hulpmiddel gebruikt. Het KAD model kent een drietal modules. De produktmodule waarmee onder andere het gehele produkten-portfolio van een afdeling in beeld kan worden gebracht. De procesmodule met behulp waarvan de totstandkomingsprocessen van de diverse produkten kunnen worden beschreven en tenslotte de struktuurmodule waarmee de organisatie- en informatiestruktuur van de afdeling kan worden afgeleid. Om medewerkers zoveel mogelijk bij de veranderingen te betrekken (iedereen zou 'de rit' meemaken) besloten we in een zestal workshops (van 4 uur) de produkt- en procesmodule gezamenlijk uit te werken. Iedere medewerker presenteerde zijn produkten kompleet met bijbehorende totstandkomings-processen aan de rest van de groep die op hun beurt de spreker van positief kritisch kommentaar voorzag. Wat kwam eruit? In totaal ƒ 4,7 miljoen aan niet geïnde of misgelopen gelden, waarvan ruim ƒ 600.000,= struktureel en 2,3 manjaar aan overbodige taken. Afgezet tegen de investering van 360 dagdelen workshops, 360 dagdelen 'huiswerk' en nog eens 360 dagdelen algemene ondersteuning; hetgeen neerkomt op een investering in geld van zo'n ƒ 250.000,=, toch een alleszins behoorlijk rendement.
Uiteraard wisten we van tevoren dat deze exercitie verbeterpunten zou opleveren. Maar had men ons de vraag gesteld " Wat levert dit nou in concreto op" dan hadden we het antwoord schuldig moeten blijven. Voor het nut van dergelijke workshops heb ik overigens nooit meer hoeven pleiten!

Ontwikkelings-audits: "Plan-Do-Check-Act"

Wanneer een bedrijf het belangrijk vindt om op een gestructureerde manier met ontwikkeling om te gaan en 'zicht' te krijgen op het rendement , maken we regelmatig gebruik van zogenaamde 'ontwikkelings-audits'. We passen dat op verschillende gebieden toe, denk aan het auditten van het gebruik van beschikbaar gestelde P&O-tools en aan het nakomen van gemaakte afspraken. Audits gebruiken we tevens voor grotere en kleinere opleidingstrajecten. Doel van de audits is te komen tot resultaatbepaling en rendement-verbetering. De audit-basis is steeds: Plannen-Uitvoeren-Kontroleren-Bijstellen.
Voorbeeld:

Figuur: voorbeeld van een Auditplan

Bovenstaand auditplan wordt uitgevoerd op een bedrijfskundig opleidingsprogramma. De doorlooptijd is ruim een jaar en een studiebelasting 200 uur. De opleiding wordt afgesloten met een 'on the job'-praktijkopdracht. Er doen 47 leidinggevenden afkomstig uit een bepaalde business units mee. In de audit wordt nagegaan in hoeverre:
· de leergang een bijdrage levert aan: zelflerend vermogen, verbetering van de communicatie, veranderingsbereidheid, flexibiliteit, verantwoordelijkheden naar de lijn, effectiviteit, efficiency, teamwork, intern ondernemerschap en employability.
· de leergang effectief was in termen van trainings-opzet
· de leergang efficient was in termen van tijd, geld en resources
· de deelnemers tevreden zijn met de doeltreffendheid & doelmatigheid van het programma het gebruik van de opgedane kennis en inzichten in het dagelijks werk.
· de beoogde resultaten bereikt zijn.
Bij het auditten maken we voor en na de cursus video-opnamen van de gestructureerde interviews met opdrachtgevers, de leidinggevenden (deelnemers) én hun medewerkers. De opnamen worden geturfd en door verschillende beoordelaars gescoord. Deze beoordelaarscores worden ten eerste onderling met elkaar in verband gebracht maar tevens met de antwoorden op vragenlijsten, les-evaluaties en docent-beoordelingen. Op die manier proberen we een beeld te krijgen van zaken die werken / niet werken. Om aldus te verbeteren.

Ervaringen…

Het antwoord op de vraag "Hoe kom ik tot rendementsverbetering van mijn opleidingen?" is mijns inziens eigenlijk heel simpel. Door gestruktureerd te werk te gaan (plannen-uitvoeren-controleren-bijstellen) en continu te meten komt u vanzelf op probleemgebieden, antwoorden en ideeën voor rendementsverbetering en die zijn altijd beter dan die ik u kan geven.
Ik kan uiteraard wel een aantal ervaringen met u delen:
· Het moet voor alle 'stakeholders'(deelnemers, leidinggevenden, directie, opleiders) volstrekt duidelijk zijn dat de opleiding een geaccepteerd organisatiedoel dient en dat opleiding de best passende strategie is om dat doel te bereiken. (Dit is de belangrijkste!!!)
· Inhoud en verloop van het natraject moet al in het voortraject volstrekt helder zijn,
· De opleiding dient tijd (lesdagen) en ruimte(lokaal) overstijgend te zijn,
· Integreer transferbevorderende maatregelen in het alle fasen van het opleidingstraject,
· Korte intensieve cursussen werken het best. Houdt een aantal cursusdelen buiten werktijd,
· Voer continu, in alle fasen van het opleidingsproces, gestructureerd metingen uit en gebruik indicatoren en kengetallen,
· Bij twijfel: 'niet inhalen'; als je geen goed gevoel hebt over een opleiding begin er dan gewoon niet aan!

Meer weten:

SMS Implementation Engineers B.V.
Frank Dekkers
frank.dekkers@smsnet.nl 

Literatuurverwijzingen:

Hartog, P., Molenkamp, A. & Otten, J.(1993)
Kwaliteit van de Administratieve Dienstverlening; Kluwer 1992;

Koenen, E.V. (1988)
Hard rekenen met zachte cijfers; Opleiding & Ontwikkeling 1988-11, 36-41

Robinson, D.G. & Robinson, J.C. (1990)
Training for Impact; Jossey Bass Publishers, San Francisco; ISBN: 1-55542-153-9

Sandick, A.S. & Schaap-Neuteboom, A.M.; (1993)
Rendement van een bedrijfsopleiding; AH-Opleidingen, Zaandam: ISBN: 90-90063370-6

Schmidt, F.L. & Hunter J.E. (1983)
Individual differences in productivity: An empirical test of estimates derived from studies of slection procedure utility; Journal of Applied Psychology, 68, 407-414

Wijchers, L. Th. R (1993)
Management Toolbox,; Samsom, Alphen aan de Rijn; ISBN: 90-14-04758-4

Terug