Alles | Nieuws

Hoe zinvol is feedback?

donderdag 30 september 2004

Hoe zinvol is feedback?

Posities, intenties en spelregels van feedback

Feedback wordt vrij algemeen gezien als een manier om de ander te helpen. Maar is dit ook de realiteit?

Iemand gooit luidruchtig zijn heldendaden van het weekend in de groep, terwijl jij met een klant aan de telefoon zit. Jij verzoekt om stilte. Is dit dan een welgemeende poging om de ander in de gelegenheid te stellen zijn gedrag te verbeteren? Of wil je gewoon dat hij even zijn kop houdt? Is het altruïsme of eigenbelang? Waarschijnlijk het laatste en daar is helemaal niets mis mee (je wilt tenslotte gewoon je werk goed doen).

Maar nu ben je slechts toeschouwer. Je ziet dat de persoon aan de telefoon last heeft van de herrie en zich groen en geel ergert. Is jouw tip aan de ander om het iets rustiger aan te doen dan ook eigenbelang? Waarschijnlijk niet. En als je de manager bent van die persoon en hem al vele keren gewaarschuwd hebt wat rustiger te doen? Nu heeft jouw interventie plotseling weer een heel ander waarde.

Kortom:

het ligt er nogal aan vanuit welke positie je feedback geeft, 
deze positie bepaalt in grote mate je intentie, en 
daaruit volgt weer de manier waarop je feedback geeft en hoe die ontvangen wordt (spelregels).
Precies dezelfde woorden kunnen dus heel verschillende consequenties hebben naar gelang vanuit welke positie ze geuit worden. Het probleem is dat we ons dat vaak niet of nauwelijks bewust zijn, laat staan dat we voor de andere partij expliciet onze positie, onze intentie en de mogelijke consequenties verhelderen. Het gevolg is dat feedback vaak met de grootste terughoudendheid ontvangen wordt, niet het gewenste effect heeft en de relatie eerder verslechtert dan verbetert. Het management (en hun raadgevers) denkt dat het ligt aan een gebrek aan vertrouwen, durf en/of openheid (of erger nog), maar in werkelijkheid is er sprake van een simpel gebrek aan inzicht.

Welke posities kunnen we nu onderscheiden en wat hebben die voor invloed op de wijze waarop feedback gegeven en ervaren wordt? De drie belangrijkste binnen professionele organisaties zijn:

de leidinggevende positie,
de gelijkwaardige positie en
de coachende positie.
In de volgende paragrafen wordt van elk afzonderlijk geschetst hoe vanuit deze posities te handelen.

Leidinggevende positie

Vanuit deze positie geef je leiding aan de persoon waaraan je feedback geeft, bijvoorbeeld als lijnmanager, projectmanager of teamleider. De intentie waarmee je feedback geeft is primair gelegen in het groepsbelang, dus het belang van de organisatie, het project of het team.

Bij het geven van feedback geef je expliciet aan:

wat de verwachting is van deze groep ten aanzien van de betrokkene,
wat de geconstateerde afwijking is en
wat de consequenties zijn indien geen verbetering optreedt.
Dit is bepaald niet vrijblijvend (de consequenties vormen geen dreigement, maar een "belofte") en moet dan ook niet zo gebracht worden. Het brengen van deze feedback onder het mom van het helpen van de ander is een veel gebruikte manier waarop managers trachten aardig gevonden te worden, maar het leidt in de praktijk alleen tot onduidelijkheid, teleurstellingen en uiteindelijk wantrouwen en conflicten.

Een lijnmanager van een helpdesk constateert dat één van haar medewerkers drie keer meer klachten van klanten krijgt over zijn functioneren dan hetgeen de afdeling als normaal beschouwt. Het klassieke voorbeeld van hoe het niet moet, is dat ze de medewerker de huid vol scheldt en schreeuwt dat hij kan ophoepelen als het nog één keer voorkomt. Tegenwoordig scoort ze als manager een stuk beter als ze begrip toont, vragen stelt over hoe het nu zover heeft kunnen komen en vervolgens alle hulp aanbiedt (wat dan constructieve feedback heet). Als het dan vervolgens na een paar maanden onvoldoende verbeterd is, kan ze alsnog maatregelen treffen. Ze heeft hem tenslotte gewaarschuwd! Maar is dat wel zo? Meestal niet en menig medewerker zal zich dan ook behoorlijk genomen voelen als die aardige manager uiteindelijk helemaal niet zo aardig blijkt. Een effectievere manier is om expliciet vanuit de rol van manager de betreffende medewerker rustig en helder te vertellen:

dat hij teveel klachten krijgt,
hoeveel klachten wel acceptabel zouden zijn,
op welke termijn dat verbeterd moet zijn, en
wat de consequenties zijn als dit niet zo is (geen promotie of zelfs ontslag?).
Niet leuk natuurlijk, maar wel helder en eerlijk. Daarna kan ze nog alle hulp aanbieden om de beoogde verbetering te bereiken (vanuit een gezamenlijk belang), maar de randvoorwaarden zijn dan tenminste duidelijk.

Gelijkwaardige positie

Vanuit deze positie werk je op een zelfde niveau samen met de persoon waaraan je feedback geeft, bijvoorbeeld als delivery versus account manager, programmeur versus ontwerper of het ene teamlid versus het andere. De kern is dat je van elkaar afhankelijk bent om je werk goed te kunnen uitvoeren. De intentie bij het geven van feedback is hier in eerste instantie het eigenbelang, daar het bedoeld is om het gedrag van de ander zo te veranderen dat jij je eigen werk beter kunt doen. Hier geef je aan:

wat jij nodig hebt, 
wat jij als tekort constateert en
wat voor jou de consequenties zijn als er niets verbetert.
De ander heeft dan wel de vrije keuze wat hij/zij ermee doet, maar zal de consequenties moeten aanvaarden.

Een account manager werkt voor de invulling van opdrachten samen met een lijnmanager, die dermate traag reageert op zijn verzoeken, dat hij hierdoor concreet opdrachten misloopt. Hij weet dat zijn gemopper bij de andere account managers wel veel begrip oplevert, doch geen verbetering. Maar hij is niet haar baas en wie is hij dan wel om hier feedback over te geven? Veel mensen zullen het nog een tijdje aanzien en als het echt te gek wordt de betreffende lijnmanager een (al wat venijnige) tip geven voortaan wat sneller te reageren. Maar die tip is niet vrijblijvend. Hij wil echt dat er wat verandert en anders gaat hij wel om de manager heen en regelt hij het rechtstreeks met haar medewerkers. Dat is dan ook precies wat die lijnmanager zou moeten weten. Oprechte feedback houdt hier in dat de account manager:

erkent dat hij niet de baas is, en vertelt dat:
hij voor een goede samenwerking aangewezen is op een snelle reactie,
wat voor hem hierbij snel genoeg is, en
wat de consequenties zijn als dit op termijn niet verandert.
Hij respecteert daarmee zowel zichzelf als de lijnmanager en laat de keuze aan de laatste (maar dan wel inclusief de consequenties).

Coachende positie

Vanuit deze positie help je de ander in de organisatie om haar/zijn werk beter te doen of om verder vorm te geven aan de loopbaan, bijvoorbeeld als expertcoach, carrièrecoach of gewoon als betrokken collega. De intentie achter feedback is hier wel primair het belang van de ander. Voorwaarde is dat je door de ander ook daadwerkelijk als coach geaccepteerd wordt (dit kan door formele toewijzing, maar ook door je kennis, vaardigheden en attitude). Hier geef je aan:

wat je constateert aan gedrag,
hoe jij het zou doen en
waarom je het zo zou doen.
Wat de ander daar mee doet ligt vervolgens echt bij die ander. Essentieel hierbij is dat je zuiver vanuit het belang van de ander kunt denken en geen (ook niet voor jezelf) verborgen andere belangen hebt.

Een consultant is werkzaam bij een dienstverlenende organisatie en ziet de directeur acteren op een manier die het contact met de medewerkers volledig verstoort, terwijl hij het zelf niet in de gaten heeft. Bij de intake aan het begin van de opdracht heeft deze directeur haar gevraagd om hem zo nodig te coachen in het onderhavige veranderingsproces. Nu is het zaak om de directeur te helpen en wel door hem relevante feedback te geven vanuit haar deskundigheid. Ze vraagt hem eerst of haar coachrol nog steeds van kracht is (dingen veranderen en het verhoogt de acceptatie van hetgeen ze gaat vertellen). Vervolgens vertelt ze:

wat ze hem ziet doen ("je geeft de informatie pas als die voor jou volkomen vast staat"),
wat het effect daarvan is ("je creëert daarmee onzekerheid en wantrouwen bij je medewerkers"),
wat zij zou doen (de informatie direct geven en vertellen wat er nog onzeker is), en
waarom ze dat zou doen (mensen willen ook op de hoogte zijn van het proces en niet alleen van het eindresultaat).
Ze vraagt tenslotte de directeur te reageren en accepteer het als hij het anders ziet.

Positie kiezen

In de praktijk is het zo dat je in een werksituatie op één moment meer posities ten opzichte van een ander kunt innemen. Zo kun je tegelijkertijd projectmanager, coach en kamergenoot van iemand zijn. Extra spelregel bij het geven van feedback is dan ook dat je altijd begint met het aangeven vanuit welke positie je deze feedback geeft. Zo voorkom je dat goedbedoelde hints als vrijheidsbeperkende maatregelen gezien worden en andersom, of dat je iemand niet durft aan te spreken op zijn gedrag als kamergenoot omdat hij toevallig ook nog je manager is. Het weten vanuit welke positie je de feedback wilt geven is niet zo makkelijk als het wellicht lijkt.

Indien in het eerder beschreven geval van de consultant de betreffende directeur het zo bont maakt dat de consultant haar opdracht niet meer tot een goed einde kan brengen, is het verleidelijk om het op de coachende manier aan te pakken, maar realistischer om het vanuit de gelijkwaardige positie te doen (het heeft dan namelijk wel degelijk consequenties als hij niets met de feedback doet, bijvoorbeeld in het uiterste geval dat de consultant haar opdracht teruggeeft).

Effectieve feedback begint dan ook altijd met een klein gewetensonderzoek, waarin je jezelf oprecht afvraagt wat jouw belang is bij het geven van de feedback.

Conclusie

Uiteraard is de werkelijkheid nog een aantal slagen complexer dan hier geschetst, maar de kern is dat we door de illusie van het altruïsme zullen moeten heen prikken om feedback binnen organisaties een werkelijke kans van slagen te geven. Dat feedback vaak ervaren wordt als onzuiver en vanuit een dubbele agenda ("hij zegt wel me te willen helpen, maar ondertussen ..."), is geen kwestie van een gebrek aan vertrouwen, maar het aanvoelen van een keihard aanwezige realiteit. Deze realiteit is er, mag er ook zijn en hoeft alleen maar erkend en expliciet gemaakt te worden om geen beletsel meer te zijn.

Terug