Alles | Nieuws

Beter organiseren van leren

dinsdag 11 februari 2003

Al onze medewerkers zijn in gesprek. U wordt zo spoedig mogelijk geholpen’ Met deze zin worden mensen die call centra bellen maar al te vaak geconfronteerd. Als men dan eindelijk ‘beet’ heeft wordt deze opluchting vaak al weer snel vervangen door een wanhopig gevoel als ze het muziekje horen van de nieuwe wachtrij waarin ze worden geplaatst; ‘Ik zal u even doorverbinden met een collega die u verder kan helpen…’. Het leidt vaak tot frustraties en onbegrip bij de klant. Maar hoe zit het met de gevoelens aan de andere kant van de lijn?

Bij ons is in de loop der jaren het volgende beeld ontstaan van call centra: hectische afdelingen waar continue piepjes te horen zijn van telefoons, medewerkers continue in gesprek en een lichtreclame geeft aan dat er nog allerlei klanten in de wachtrij staan. Verspreid over de ruimte hangen allerlei A4tjes met de laatste product- en prijswijzigingen en tijdens de telefoontjes proberen collega´s samen het antwoord te bedenken op de vraag van de klant. Nieuwkomers zitten nog ietwat verdwaasd om zich heen te staren naar alle tumult om hen heen en zetten dan toch maar de headset op om hun eerste klanten te woord te staan. Het blijft hierbij vaak bij het ‘te-woord-staan’, want de klant zal vrijwel zeker van hen horen ‘ Ik zal u even doorverbinden met een collega, die…’

  Overdreven?

We geven onmiddellijk toe dat het bovenstaande ietwat gechargeerd is, maar cijfers uit recente onderzoeken ondersteunen ons beeld. Call centra staan oog in oog met de uitdagingen om:

Ø        Het klantverloop terug te brengen; uit onderzoek van KPMG blijkt dat als een call center het klantverloop van 25% naar 15% kan terugbrengen, de gemiddelde winst per klant met 40% omhoog gaat.

Ø        Het percentage van de maandelijkse uitstroom van personeel te verlagen; maandelijkse uitstroompercentage in-house call centra 6,4%, bij facilitaire call centra 6,2 % [1]

Ø        De inwerkperiode te verkorten; voordat de nieuwe medewerker op een gemiddeld prestatieniveau zit, is   bij in-house call centra zo’n 40 werkdagen besteed en bij facilitaire call centra 20 werkdagen. [2]

Ø        Het ziekteverzuim te verlagen; ziekteverzuim onder de vaste krachten is 9% bij in-house call centra en   9,4% bij facilitaire call centra. 1

Bovenstaande uitdagingen behoeven tal van maatregelen, maar bovenal het antwoord op de vraag hoe een call center de competenties van medewerkers beter kan benutten.

Het antwoord ligt in het ontwikkelen van kennis en vaardigheden van de medewerkers. Het langdurig off-the-job trainen van mensen levert vaak niet de gewenste professionals op. Discrepantie tussen training en werk en het generaliserende karakter van trainingen zijn elementen die hier onder meer debet aan zijn. Uit het verleden weten we dat de basistraining te lang duurt en te weinig rendement oplevert. Goede reden om het leren (beter) te organiseren.

  H oe organiseer je leren?

Een basiselement voor het leren ligt in de informatie die mensen moeten raadplegen of leren. Het toegankelijk maken van informatie begint met het transparant maken van de processen en de systemen waarmee gewerkt wordt. Transparante processen leiden tot beter inzicht in de werkomgeving van de medewerker dat zich praktisch vertaalt naar bijvoorbeeld: weten wie vervolgtaken uitvoert. Niet minder belangrijk daarin is dat ook duidelijk wordt hoe informatie beheerd   wordt, want veranderingen worden aan de lopende band doorgevoerd. Gelukkig maken de nieuwste Content Management Systemen het steeds makkelijker om informatie, bijvoorbeeld in de vorm van werkinstructies, te beheren.

Het structureel organiseren van leren kan vormgegeven worden in een zogenaamde kennisorganisatie. Dit is een optie voor call centra die aan het begin staan van het integreren van leren en werken. Call centra die het leren al naar wens georganiseerd hebben en behoefte hebben aan een korte kennisimpuls kunnen een kenniscampagne organiseren. Dit laatste kan bijvoorbeeld het geval zijn bij productlanceringen, beleidswijzigingen of het upgraden van het kennisniveau over een bedrijfsrelevant onderwerp.

 Dergelijke projecten staan of vallen met management commitment, het uitdragen van een voorbeeldrol en het uiten van vertrouwen in de medewerker

 De kennisorganisatie

Binnen een kennisorganisatie ligt de nadruk niet langer op training, maar op leren. Vanuit een basistraining wordt de ontwikkeling van de medewerker on-the-job verder uitgediept. Aansluiting bij de persoonlijke leerbehoefte van de medewerker wordt zo optimaal vormgegeven. Een pro-actieve en verantwoordelijke houding ten opzichte van de eigen competentie wordt op deze wijze gestimuleerd. Directe ondersteuning van een teamleider, manager of een ervaren collega is hierbij essentieel. De nadruk van de ondersteuning behoort te liggen op het zelfstandig gaan leren en eigen keuzes durven maken uit diverse leeractiviteiten. Is de medewerker in staat om zelfstandig keuzes te maken in zijn leerproces, dan zal dat zich uiten in de manier waarop hij de werkzaamheden uitvoert.

 Om de ondersteuning naadloos te laten aansluiten op de ontwikkelingsbehoefte van de medewerker, wordt het proces van kennis- en competentieontwikkeling in kaart gebracht. Dit proces verloopt van het ontdekken van hiaten in kennis en/of competenties tot het uitvoeren van activiteiten waarmee de ontbrekende kennis of competenties ontwikkeld worden.

 In een kennisorganisatie zijn een tweetal leervormen mogelijk die elk diverse leeractiviteiten bevatten.

Ø        Off the job learning

Zoals al eerder vermeld leveren de off the job trainingen vaak niet het gewenste (of slechts een beperkt) effect op. De match tussen leeromgeving en werkomgeving ontbreekt. Oorzaken liggen vaak in de hoeveelheid stof die aangeboden wordt en daarmee ook de lange duur van off the job trainingen. Korte off the job trainingen, afgestemd op een set van taken, die meer verspreid in de tijd worden, bieden de gewenste oplossing. Indien deze trainingen conform het gedachtegoed van ProcesGericht Trainen (Gebaseerd op Vermunt [3]) zijn opgebouwd, wordt al tijdens de training de zelfstandige attitude van de medewerker geprikkeld.

Ø        On the job learning

Op de werkplek ondersteund worden na een off the job training is essentieel om een taak te kunnen automatiseren. Ook als uit een analyse blijkt dat slechts 1 of enkele taken onvoldoende worden uitgevoerd, is een on the job training gewenst. Mentoren worden opgeleid in de wijze waarop ze een on the job training geven. Zeggen hoe mensen iets moeten doen of ze werk uit handen nemen is geen on the job training.
Leren on the job vraagt om doordachte tools die afgestemd zijn op het specifieke karakter van de organisatie en de individuele medewerker. Een breed scala aan tools is wenselijk, waarin diverse leeractiviteiten aan bod komen en waarin leren een geïntegreerd onderdeel is van de dagelijkse werksituatie. Voorbeelden hiervan zijn quick reference cards, e-learning, werkinstructies, actieplannen en werkplekopdrachten.

 Om bovenstaande te concretiseren een praktijkvoorbeeld van een call center dat bezig was met een reorganisatie, waarbij het verbeteren van interne kennisontwikkeling heel hoog op de prioriteitenlijst stond. Eén van de belangrijkste vernieuwingen binnen dit call center was dat de medewerker zelf meer verantwoording zal moeten nemen voor zijn eigen competentieontwikkeling. Er werden hiermee een aantal doelen beoogd:

• Verhogen van direct afgehandelde calls,

• Verhogen van de medewerkertevredenheid,

• Creëren van loopbaanperspectief,

• Verhogen van het rendement van training,

• Implementeren on the job trai ning.

Om dit te bewerkstelligen is er een kennisorganisatie opgezet. Centraal hierbij staat het netwerk rondom de medewerker om te zorgen dat de medewerker   leert verantwoordelijkheid voor zijn leerproces te nemen. Dit netwerk bestaat uit een mentor, een teamleader en een trainingscoördinator. Het proces kennisontwikkeling is in kaart gebracht, waarbij er een aantal vaste contactmomenten is ingebouwd om de voortgang te monitoren.

De medewerker bespreekt met zijn mentor de ontwikkelpunten. Tevens wordt besproken op welke wijze deze ontwikkeling plaats gaat vinden: on-the-job, of-the-job, zelfstandig of met begeleiding. De medewerker evalueert continue met mentor en teamleider zijn vooruitgang en gebieden voor verdere ontwikkeling.

Er is in een doorlooptijd van driekwart jaar een nauwe samenwerking tussen medewerkers, mentoren, teamleiders en de trainingsafdeling opgebouwd om een zo ideaal mogelijke leeromgeving te creëren, waarbij alle trainingsmethoden voldoen aan de gestelde didactische normen.

Dan blijft natuurlijk de vraag nog: heeft het organiseren van leren effect gehad en wat heeft de kennisorganisatie het call center opgeleverd? De resultaten zijn bijzonder interessant:

• Het aantal calls dat werd doorgeschakeld naar een teamleider of back office is gedaald van 23% naar 15%.

• Uitstroom van medewerkers is verminderd met 1,5 procentpunt per maand.

• De medewerkers zijn zichtbaar meer tevreden en de doorgroeimogelijkheden zijn nu heel zichtbaar voor hen.

• Er is minder training en de trainingen zijn korter, daarentegen krijgen de medewerkers meer begeleiding. Deze combinatie heeft geleid tot een hoger rendement van leren.

De kenniscampagne

De kenniscampagne biedt de mogelijkheid om een korte maar krachtige kennisimpuls te geven aan een organisatie. Centraal staat een onderwerp gekozen door de organisatie, zoals bijvoorbeeld producten, diensten, beleid of cultuur. Gedurende de campagne wordt dit onderwerp in diverse leeractiviteiten aangeboden, afgestemd op diverse leerstijlen. Vaak wordt de inhoudelijke input door de organisatie zelf geleverd, want de kennis is meestal geïsoleerd aanwezig.

Medewerkers kiezen zelf aan welke activiteiten zij willen deelnemen. De basis hiervoor ligt in hun eigen leerdoelen die zij opstellen, eventueel ondersteund door een coach in de organisatie.

Een online informatie- en registratiesysteem zorgt ervoor dat medewerkers het meest actuele aanbod bekijken, zichzelf inschrijven, annuleren en online evalueren. Deze opzet bespaart een uitgebreide administratieve organisatie.

De duur van een kenniscampagne is sterk afhankelijk van het onderwerp en het aantal deelnemers, maar varieert tussen de 3 weken en 3 maanden.

Om voorafgaande te concretiseren een praktijkvoorbeeld van een kenniscampagne, die georganiseerd is in een call center. Dit call center had 160 medewerkers in dienst, die onvoldoende kennis hadden van de 4 productgebieden. Bovendien kwamen de initiatieven voor competentieontwikkeling met name vanuit de trainingsafdeling en niet vanuit de werkvloer. Men beoogde de volgende doelen met de kenniscampagne:

§          upgraden van de kennis van alle medewerkers op de 4 productgebieden binnen 3 weken,

§          eigen initiatief medewerker voor het volgen van leeractiviteiten,

§         minstens 85% van de medewerkers heeft deelgenomen aan minimaal 1 leeractiviteit.

Er is een gevarieerd leeraanbod gecreëerd samen met product- en praktijkexperts uit de organisatie. Het leeraanbod bevatte diverse seminars en workshops, die varieerde in moeilijkheidsgraad. Medewerkers werden door hun teamleider gemotiveerd om zichzelf in te schrijven. De gehele campagne werd ondersteund met uitgebreide communicatiemiddelen, zoals een aansprekende naam, nieuwsbrieven, pamfletten en gadgets.

In 3 weken tijd waren in totaal 37 leeractiviteiten georganiseerd. Dit betekende dat er ruim 800 plaatsen waren aangeboden, waarvan meer dan twee derde was bezet. De medewerkers reageerden uitermate positief op het beroep dat op hun eigen initiatief werd gedaan. Bovendien werd de kwaliteit op het gebied van informatie, inhoud en interactie hoog gewaardeerd.

De kennis over de productgebieden was binnen drie weken sterk verbeterd, zonder productieverlies.

Conclusie

Het beter benutten van de competenties van de medewerkers binnen call centra, vraagt om meer aandacht voor de ontwikkeling van de kennis en vaardigheden bij medewerkers. De basis hiervoor ligt in het transparant maken en houden van de informatie rondom processen en systemen. Elk call center zou zich vervolgens de vraag moeten stellen hoe het leren binnen de organisatie vormgegeven gaat worden. Hierbij staan onder meer de volgende vragen centraal:

Ø        Hoe kan competentieontwikkeling bijdragen aan de toename van de klanttevredenheid?

Ø        Hoe zorg ik ervoor dat de informatie qua inhoud, niveau, moment en wijze van leren op maat wordt aangeboden?

Ø        Hoe kan competentieontwikkeling bijdragen aan het werkplezier van de medewerkers en daarmee een positieve bijdrage leveren aan het verloop en het ziekteverzuim?

Ø        Hoe hou ik de vertaalslag van theorie naar praktijk mogelijk en hou daarmee het leerrendement hoog?

De kennisorganisatie en de kenniscampagne hebben hun waarde in relatie tot bovenstaande vragen in de praktijk bewezen.

Nogmaals dient opgemerkt te worden dat dergelijke projecten staan of vallen met management commitment, het uitdragen van een voorbeeldrol en het uiten van vertrouwen in de medewerker.

Terug